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Arbeit abzugeben, hat viele Vorteile. Trotzdem nehmen viele Apothekenleiter am liebsten alles selbst in die Hand. Die Folge: Für die wirklich wichtigen Dinge bleibt keine Zeit. Damit blockieren sie nicht nur sich, sondern auch ihre Mitarbeiter. Denn wie soll eine PTA oder PKA lernen, Verantwortung zu übernehmen, wenn der Chef immer alles selber macht?

In vielen Apotheken kommt die Leitung als erstes und geht als letztes. Im Büro wartet meist ein voller Schreibtisch, im E-Mail-Postfach liegen jede Menge unbeantwortete Nachrichten. Doch zum Abarbeiten kommt der Apothekenleiter oder die -leiterin gar nicht. Denn zwischen der Kontrolle der Rezepte und Einkaufsverhandlungen stehen auch noch Gespräche mit Firmenvertretern an, dazwischen klingelt das Telefon und drei Kunden warten am HV-Tisch extra auf den Chef oder die Chefin. Jetzt ist es schon nach Mittag und bei all dem Stress ist von den Aufgaben, die nur der Chef oder die Chefin erledigen kann, noch nichts geschafft.

Dabei wäre alles ganz einfach. Der Chef müsste nur lernen loszulassen und Aufgaben zu delegieren. Denn unter Deck hat er keinen Überblick über die Situation an Bord. Radar, eingehende Meldungen und Wettervorhersagen entgehen ihm. Der Apothekenleiter ist nichts anderes als ein Kapitän. Er muss sein Unternehmen steuern. Das geht aber nur, wenn in seinem Hinterkopf nicht permanent die Angst nagt, die Besatzung des Schiffes könnte etwas Wichtiges übersehen. Ohne diese Furcht wird er Aufgaben und Verantwortung dagegen gerne auf seine Mitarbeiter übertragen. Und so den Kopf frei bekommen, um auf der Brücke das Ruder in die Hand zu nehmen.

Das Gute daran: Auch die Mitarbeiter profitieren von mehr Verantwortung und mehr Anerkennung. Wer will schließlich schon mit dem ständigen Gefühl arbeiten, dass der eigene Chef einem nichts zutraut? Mitarbeiter fühlen sich dadurch nicht wertgeschätzt, Langeweile macht sich breit, die Leistungsbereitschaft sinkt. Deshalb entlastet Delegieren nicht nur die Führungskraft, sondern motiviert auch das Team. Vorausgesetzt, die Aufgaben werden richtig delegiert. Und das lässt sich lernen.

Zunächst gilt es herauszufinden, ob und wo man häufiger an seine Grenzen stößt. Wer zufrieden mit der aktuellen Situation ist, braucht nichts zu ändern – selbst wenn man nur wenig Arbeit abgibt. Delegieren ist schließlich kein Selbstzweck. Es geht vielmehr darum, Arbeit so zu organisieren, dass am Ende des Tages möglichst alle Aufgaben erledigt sind und die gesamte Mannschaft zufrieden ist. Und die Apotheke sicher auf Kurs bleibt.

Klar zum Ändern!

Wer dagegen unzufrieden ist, sollte etwas ändern. Allerdings nicht kopflos. Vor dem eigentlichen Delegationsprozess stehen zwei Fragen im Raum: Was für ein Apotheker will ich sein? Was für eine Apotheke will ich haben? Beide Aspekte haben Einfluss auf die Delegation. Ein Beispiel: Ein Apotheker arbeitet ausgesprochen gern mit Kunden. Die Beratungsgespräche, in denen er seine Erfahrung und sein umfangreiches Wissen einbringen kann, sind für ihn der schönste Teil seiner Arbeit. Sollte er den Kundenkontakt abgeben? Natürlich nicht. Er muss andere Aufgaben zum Delegieren finden, etwa Rezeptur und Defektur oder den Wareneinkauf. Grundsätzlich lassen sich viele Tätigkeiten delegieren.

Doch wie findet man nun Aufgaben zum Abgeben, die scheinbar reine Chefsache sind? Dabei hilft eine Methode aus dem Zeitmanagement: das Eisenhower-Prinzip, benannt nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower. Die Idee dahinter ist simpel – und deswegen leicht umzusetzen. Die Aufgaben werden über eine Matrix in einen von vier Quadranten einsortiert: dringend und wichtig; wichtig, aber nicht dringend; dringend, aber nicht wichtig; nicht dringend und nicht wichtig. Demzufolge haben Aufgaben, die sowohl wichtig als auch dringend sind, die oberste Priorität – und sind deswegen Chefsache. Wichtige Arbeiten, die zeitlich nicht dringend sind, werden terminiert und an eine geeignete Person delegiert. Ob und inwieweit der Chef unterstützt, ist situationsabhängig. Die Aufgaben innerhalb der anderen zwei Quadranten lassen sich ebenfalls wunderbar delegieren.

Das Ruder loszulassen, ist essentiell

Vorausgesetzt: Der Apothekenleiter ist dazu auch wirklich bereit. Sonst ist das Ganze von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Deshalb ist es ebenso wichtig, im Vorfeld zu prüfen, ob man die betreffenden Aufgaben auch tatsächlich abgeben kann und will. Und welche Erwartungen man an den Mitarbeiter hat. Doch selbst wenn diese Fragen geklärt sind, bleibt der Start in einen Delegationsprozess eine Herausforderung für beide Seiten.

Deshalb sollten Führungskräfte auch Fehlschläge einplanen. Sie gehören dazu und lassen sich nicht immer vermeiden. Viel wichtiger ist es, aus ihnen zu lernen. Delegation heißt ständiges Lernen.Übrigens: Das kann man nicht nur aus Fehlern, sondern auch aus Projekten, die schon gut laufen. Die Analyse und Dokumentation erfolgreich verteilter Aufgaben lohnt sich deshalb. Zu einer guten Vorbereitung gehört außerdem eine konkrete Zieldefinition. Dabei hilft die sogenannte SMART-Regel: Ein Ziel sollte immer spezifisch (eindeutig), messbar, attraktiv, realistisch und terminiert (zeitlich festgelegt) sein. Hat eine Mitarbeiterin beispielsweise die Aufgabe, eine neue Aktionsfläche in der Offizin zu planen, reicht es nicht, ihr nur das Motto „Fit durch den Herbst mit Halloween- Aktion“ zuzurufen. Sie muss unter anderem wissen, welcher Platz zur Verfügung steht und welche Produkte im Mittelpunkt stehen sollen, wie hoch das Budget ist, ob sie einen Kundenflyer oder ein Gewinnspiel einplanen soll und wann all das fertig sein muss.

Die beste Voraussetzung: ein schriftliches Briefing. Sinnvoll ist es zudem, zwischendurch Abstimmungstermine zu vereinbaren. Dabei können beide Seiten prüfen, ob noch jeder auf Kurs ist. Und dann gilt für den Chef: Cool bleiben und nicht mehr einmischen. Auch emotional. Nur so kann er seine Konzentration auf andere Aufgaben lenken. Und wenn doch etwas schief geht? Dann bloß nicht die Nerven verlieren und alles in Frage stellen.

Wichtig ist, aus den Fehlern zu lernen. Das klappt aber nur, wenn beide Seiten zusammen überlegen, wo es gehakt hat. Waren die Absprachen zu ungenau? Fehlten Informationen und Hilfsmittel bei der Umsetzung? War die Terminierung unrealistisch? Die Fehlersuche kann allerdings nur konstruktiv sein, wenn Apothekenleiter und PTA oder PKA ohne Vorwürfe, aber mit viel Neugier einsteigen. Mitarbeit ist allerdings nicht nur bei der Manöverkritik gefordert. Konkret heißt das: Alle Beteiligten müssen Bedenken und Einwände schon zu Beginn des Prozesses offen formulieren.

Alle an Board

Besonders wenn der Chef oder der Kollege zwischen Tür und Angel schnell noch einen Spezialauftrag platziert. Dann sollten die Ausführenden mindestens ein weiteres Gespräch einfordern, um alle Details zu klären. Aber auch wenn sie sich einer Aufgabe nicht gewachsen fühlen, ist Transparenz und Offenheit gefragt. Dazu braucht es natürlich Vertrauen. Deshalb sind ein wertschätzender Umgang und eine vertrauensvolle Unternehmenskultur ebenso entscheidende Erfolgskriterien.

Daraus wird klar: Delegieren ist eher eine längere Kreuzfahrt als ein Törn im Baggersee. Man braucht Durchhaltevermögen und am Anfang viel Zeit und Energie. Doch diese Investition lohnt sich. Denn auf Dauer erhalten alle Apothekenmitarbeiter, was sie brauchen: Chefs den nötigen Freiraum, um ihre Führungsaufgaben erledigen zu können, die Mitarbeiter Anerkennung, Vertrauen und mehr Verantwortung. Das motiviert. Und alles zusammen wirkt sich in der Regel positiv auf das Apothekenergebnis aus.

Fünf Tipps von Gracia Thum, wie Sie Aufgaben erfolgreich abgeben

1. Delegieren Sie nicht zwischen ,,Tür und Angel”. Nehmen Sie sich Zeit – sowohl für ein ausführliches Gespräch als auch für die Vorbereitung.

2. Sprechen Sie Ihre Erwartungen an den Mitarbeiter klar aus. Machen Sie zudem Aufgabe, Ziel und Zeitrahmen deutlich – am besten schriftlich.

3. Vergewissern Sie sich, dass alle notwendigen Informationen und Hilfsmittel zur Verfügung stehen.

4. Nehmen Sie Einwände und Bedenken der Mitarbeiter ernst. Suchen Sie gemeinsam nach Lösungen und bieten Sie Ihre Unterstützung an, etwa durch regelmäßige Feedbackgespräche.

5. Seien Sie tolerant. Es gibt immer verschiedene Wege, Ziele zu erreichen.

Seminartipp: Encourage-Exklusiv-Seminar

Für Apothekenleiter, die Mut als zentrale Managementkompetenz im Alltag nutzen wollen, bietet die Thomae-Akademie ein Encourage-Exklusiv-Seminar an. Sie lernen, wie sich relevante betriebswirtschaftliche Kennzahlen mit der emotionalen Kompetenz, unternehmerisch zu handeln, kombinieren lassen.
Leitung: Gracia Thum, Dr. Wolfgang Franzen
Termin: 2. bis 6. September 2018, Oberjoch.
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