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Das Personal planen – Ein Zentraler Anker Ihrer Apotheke

Kaum zu glauben, aber Personalkosten machen den größten Ausgabenblock einer Apotheke aus. Deshalb hilft eine gute Personalplanung, Kosten zu sparen und die Mitarbeitenden dort einzusetzen, wo sie effektiv gebraucht werden

Knapp 3.000 Stunden hat eine Apotheke durchschnittlich im Jahr geöffnet. In Center-Apotheken mit oft zwölfstündigen Öffnungszeiten werden daraus schnell bis zu 3.750 Stunden. Viel Zeit, die es mit dem notwendigen Personal abzudecken gilt. EDV-Firmen bieten mittlerweile elektronische Personalpläne auf PC an, die helfen, den Einsatz von Mitarbeitern optimal zu verwalten.

Die Kunst einer effektiven Personaleinsatzplanung besteht letztendlich aus dem Balanceakt, zu entsprechenden Zeiten nicht zu viel und nicht zu wenig Personal für die unterschiedlichsten Tätigkeiten in der Apotheke zur Verfügung zu haben.

Aufgaben und Tätigkeiten analysieren

Für eine gezielte Personaleinsatzplanung ist es notwendig, genau zu analysieren, wann welche Aufgaben am Tag in welcher Intensität in der Apotheke anfallen. Expert:innen empfehlen hierbei, den Backoffice-Bereich und den HV-Bereich getrennt zu betrachten, auch wenn pharmazeutisches Personal für die Hintergrundarbeit eingesetzt wird.

Für den Einsatzplan des pharmazeutischen Personals am HV-Tisch spielt natürlich die Kundenfrequenz zu bestimmten Tageszeiten die entscheidende Rolle. Auch hier helfen Programme der EDV-Anbieter, mit denen sich die Kundenfrequenz anhand der Abverkäufe exakt nachvollziehen lässt. Um den Personalplan für das HV-Personal zu optimieren, sollten im Vorfeld drei Faktoren unbedingt berücksichtigt werden:

Welchen Wert legt die Apotheke auf eine umfassende Beratung des Kunden? Wie hoch ist das Verhältnis Rezeptumsatz zu Barumsatz? In welchem Maß wird pharmazeutisches Personal für Backoffice-Tätigkeiten eingesetzt? Messungen haben nämlich ergeben, dass in der „normalen“ Apotheke 9,5 Kund:innen pro Stunde von einer Person bedient werden. Dies ist ein Mittelwert, der je nach Ausrichtung der Apotheke schnell unter- beziehungsweise überschritten wird.

Erwartungen der Kundschaft spielen eine große Rolle

Apotheken, die laut eigenen Angaben besonders großen Wert auf die Beratung legen, erreichten im Schnitt nur einen Stundendurchsatz von 7,4 Kund:innen pro Stunde. Gleiches gilt für mittelgroße Apotheken mit einem hohen Barumsatz. Auch er konnte nur durch eine höhere Beratungszeit und damit weniger Kund:innen pro Stunde und Mitarbeitenden erreicht werden.

Aber auch Kundenerwartungen spielen hier eine große Rolle. Apotheken in Centerlagen weisen häufig einen hohen Barumsatz auf – die Mitarbeitenden bedienen im Schnitt aber trotzdem bis zu 16 Kund:innen pro Stunde. Auf eine intensive Beratung scheinen Kund:innen, die solche Apotheken aufsuchen, weniger Wert zu legen.

Fall für die Apothekenleitung: Personalplanung ist eine Gradwanderung

Personalplanung ist heute mehr denn je eine Gradwanderung zwischen betriebswirtschaftlicher Machbarkeit und kunden- sowie leistungsorientierter Notwendigkeit. Schon allein deshalb lohnt es sich, Arbeitsprozesse zu optimieren, Arbeitsabläufe zu kontrollieren und die notwendige Manpower an Personal letztendlich auch an der Unternehmensphilosophie der Apotheke zu orientieren. So wichtig dabei auch der Backoffice-Bereich ist, das Geld wird in der Offizin und bei der Kundschaft verdient.

Damit alles reibungslos läuft, braucht es eine gute Apothekenleitung. Die Gründe, warum Apotheker:innen die Leitung einer Filiale übernehmen, sind sehr unterschiedlich. Die einen sehen darin eine gut bezahlte Alternative zur eigenen Selbstständigkeit, andere betrachten sie als mögliches Sprungbrett in die unternehmerische Freiheit und wieder andere sehen darin eine Chance, ihre Fähigkeiten in Sachen Leitung, Organisation und Führung in einem abgesteckten Rahmen beruflich ein- und umzusetzen.

Und dann gibt es noch diejenigen, die – wie sie oft selbst sagen – „einfach ins kalte Wasser geworfen wurden“ und mehr oder weniger glücklich diese Aufgabe übernommen haben, weil „niemand anderes da war“.

Anforderungen an die Filialleitung: Den eigenen Führungsstil finden und die Erwartungen der Inhaber erfüllen

Gute Filialleiter zu finden wird angesichts Apothekermangel und steigender Zahlen von Apothekenfilialen immer schwieriger. Die Anforderungen an Filialleiter sind zudem oft hoch: Belastbarkeit, Stressresistenz, Führungseigenschaften, soziale Kompetenz und nicht zuletzt auch herausragende fachliche Kompetenz. Die Filialleitung prägt das Bild der Filiale nach außen entscheidend mit, sowohl in Bezug auf das fachliche als auch optische Auftreten.

Die schwierige Position zwischen den eigenen Vorstellungen, dem zu führenden Team und den Erwartungen des Inhabers macht die Funktion der Filialleitung ebenfalls nicht gerade einfacher. Zudem müssen sich Filialleiter:innen ihre Position gegen beide Seiten häufig hart erkämpfen. Das kann auf die Dauer sehr anstrengend sein und führt nicht selten zu Frust und Demotivation. Hinzu kommt, dass in vielen Fällen nicht genau geklärt ist, welche Kompetenzen der Filialleiter hat. Sie stehen somit im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der Inhaber:innen und Team und der eigenen Möglichkeiten. Kein Wunder, wenn Filialleiter:innen unter solchen Umständen die Lust verlieren oder durch übermäßigen Einsatz in Richtung Burn-out marschieren.

Erhebungen, zum Beispiel der ADEXA, aber auch andere repräsentative Meinungsumfragen zeigen klar den Wunsch vieler Filialleiter:innen nach mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz. Man will nicht nur auf dem Papier diese Funktion bekleiden, sondern auch im Alltag mit Leben füllen. Viele sehen in ihrer Aufgabe nämlich mehr als nur einen Job.

Erwartungen klar abstecken

Inhaber:innen einer oder mehrerer Filialen müssen deshalb verstärkt lernen, Aufgaben an die Filialleitung systematisch abzugeben und Kompetenzen zu delegieren. Denn häufig liegt es nicht – so die Meinung vieler– daran, dass sie keine Verantwortung übernehmen wollen, sondern daran, dass man ihnen diese nicht gibt. So sind beispielsweise in nur ganz wenigen Fällen Filialleiter:innen an Personalentscheidungen (Entlassung oder Einstellung) beteiligt. Auch fehlt es an Informationen zur betrieblichen Situation der Filiale, obwohl Umsatzsteigerungen und Kostenbewusstsein erwartet werden.

Die Mängelliste ließe sich beliebig fortsetzen. Dabei liegt es häufig nicht am guten Willen der Inhaber, sondern am Fehlen einer klaren Linie. Wer Filialleiter:innen einstellt oder beschäftigt, sollte sich bewusst machen, welche Erwartungen er oder sie an die Filialleitung hat. Diese gilt es verständlich zu kommunizieren. Natürlich lassen sich so auch Entwicklungsstufen festlegen, die im Laufe der nächsten Jahre erreicht werden können und sollen. Falsche, überzogene, aber auch zu niedrig gesteckten Erwartungen von Inhaber:in und Filialleitung lassen sich so schnell beseitigen.

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