Mehr Schein als Sein - Von Fehler- bis zu Konfliktmanagement

Irren ist menschlich – da ist was dran. Zumindest in der Theorie. Doch in der Praxis? Fehlentscheidungen tun weh. Finanzielle Verluste, Reue und Schuldgefühle können ganz schön belastend sein. Und doch bleibt niemand davon verschont. Selbst die erfolgreichsten Unternehmer:innen treffen tagtäglich Entscheidungen, die sie im Nachhinein anders treffen würden. Zeitdruck und mangelnde Information – das sind nur zwei Faktoren, die Fehlentscheidungen befeuern. Perfektionismus und Kontrollstreben lassen Führungskräfte versuchen, weitere Fehler krampfhaft zu vermeiden. Aber warum? Die Angst vor Fehlern bringt niemanden weiter. Denn die Art und Weise, wie wir auf Fehler reagieren und diese korrigieren, ist entscheidend. Und das kann man lernen.

Auf das Fehlermanagement kommt es an

„Ich habe einen Fehler gemacht“. Mit diesem simplen Eingeständnis fängt gesundes Fehlermanagement an. Statt Fehler zu überspielen, sollten Sie den Tatsachen ins Auge schauen und einen kühlen Kopf bewahren. Sich selbst oder die eigene Kompetenz infrage zu stellen, ist zunächst kontraproduktiv. Analysieren Sie lieber die Folgen der Fehlentscheidung, um möglichst schnell neue Maßnahmen einleiten zu können. Das gilt übrigens auch für die Mitarbeitenden: Schuldzuweisungen sind bei richtigem Fehlermanagement fehl am Platz. Versuchen Sie in erster Linie, gemeinsam mit dem Team Schadensbegrenzung zu betreiben.

Um schlechte Stimmung unter den Kolleg:innen zu vermeiden, sollten Sie sich jedoch entschuldigen. Diejenigen, die von Ihrer Fehlentscheidung betroffen sind, werden es zu schätzen wissen. Das lockert die Situation auf und erinnert daran, dass Sie nun an einem Strang ziehen sollten. Sobald Sie die Auswirkungen einer Fehlentscheidung im Griff haben – oder wenn möglich sogar rückgängig machen konnten – können Sie abschließend über die Ursachen reflektieren. Wie kam es zu dem Fehler? Und welche Punkte möchten Sie in Zukunft beachten, um erneute Fehlentscheidungen zu vermeiden?

Versuchen Sie, in Ihrem Betrieb eine gesunde Fehlerkultur zu etablieren. Wer weiß, dass eine Angst vor Fehlern unbegründet ist, kann zukünftig gelassener und lösungsorientierter mit ihnen umgehen. Doch was, wenn die Stimmung bereits brodelt? Was, wenn der Fehler der einen Person zum Nährboden für die Wut des anderen wird?

Konflikte mit Kommunikation aus der Welt räumen

Dass es mal kracht im Team, ist vollkommen normal. Kritisch wird es erst, wenn Streitigkeiten nicht nur hin und wieder auftreten, sondern nahezu regelmäßig. Fast schon systematisch. Und wenn das Zielobjekt immer die gleiche Person zu sein scheint. Hier stellt sich für Führungskräfte die entscheidende Frage: Wo endet ein Konflikt und wo beginnt Mobbing?

Mobbing fängt oftmals mit kleinen Angriffen an, die jedoch mit der Zeit immer häufiger werden. Konkrete Anzeichen treten nach und nach schleichend auf. Die betroffene Person wird sich vermutlich nicht trauen, das Gespräch zu dem oder der Vorgesetzten zu suchen, aus Angst, als „Drückeberger“ abgestempelt zu werden. Wenn das Mobbing bereits weit fortgeschritten ist, müssen Sie von sich aus aktiv werden.

Korrekt auf Mobbing reagieren

Versuchen Sie, die Lage auf keinen Fall herunterzuspielen. Nehmen Sie die Situation ernst und leiten Sie vertrauliche Gespräche ein. Um die betroffene Person zu unterstützen, sollten Sie ihr Hilfs- und Gesprächsangebote machen. Treten Sie in Dialog mit den Mobbern, um sie zu einer Verhaltensänderung aufzufordern.

Doch da beim Mobbing die Mitläufer:innen eine große Rolle spielen, sollten Sie sich auch als Team zusammensetzen und gemeinsam am Konfliktmanagement arbeiten. Aber reicht das aus, um Mobbing zukünftig zu verhindern?

Fehlermanagement ist eine wichtige Investition

Eine Garantie dafür, dass es in Zukunft keine Konflikte und kein Mobbing mehr geben wird, gibt es nicht. Doch verschiedene Studien haben ergeben, dass die Mobbinggefahr bei einem gesunden Betriebsklima zumindest kleiner ist. Investieren Sie daher ausreichend Zeit in Teamsitzungen, um Themen wie Fehlermanagement oder Konfliktquellen zu besprechen. Die regelmäßige und offene Kommunikation bildet die Basis davon, dass alle sich im eigenen Unternehmen akzeptiert fühlen und keine Angst davor haben, Fehler zu machen.

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